[Hebrew to Follow]
Congratulations! You are the company’s new senior financial manager, or part of an early-stage company that had just completed a funding round. In both cases it seems that the responsibility that rests on your shoulders is great. We will try to help on one aspect of the financial side.
So how should you think about cash management (now and in the future)?
The first matter we must understand is that ineffective cash management can be very harmful to the company, even if the company is profitable and/or sells a very high-quality product (or provides a perfect service). At best, improper cash management can lead to a need to take on high interest debt or investments in unattractive values, and in the worst case it may be necessary to reach a state of liquidation. That's right. Therefore, when it comes to cash management we should implement prudent state of mind, but not prudent to the extent that will harm company’s growth. Let’s be more specific.
Cash surplus
This is a focus area that is sometimes more challenging and requires outside of the box thinking. It is highly desirable that the company's cash surplus be properly managed so that the real value of your funds is saved (inflation) and, on the other hand, the funds will accrue interest. As high as possible of course. You must think about cash surplus management from a point of view that is broad as possible given the fact that there are large number of uses for that cash. The more options the finance manager is aware of and can feel "comfortable" with (yes, lack of certainty has a significant implications) the quality of options to which the finance manager can navigate the cash increases. Let’s make sure we understand. Mainly in mature companies, cash has alternatives such as dividend distribution (under specific terms), early repayment of loans and debts, maintenance of working capital levels and, of course, investment of these surplus. As long as a decision was made to invest the surplus, the finance manager must ask the obvious question. What is the best place to navigate the funds? The finance manager must familiarize himself with a position he is not necessarily familiar with. He must understand the market conditions, the relevant returns in the market, the risks and prospects and the needs of the firm in the short, medium and long term (he must know the latter very well). All the terms, such as short-term, long-term deposits, local currency deposits, indexed and unindexed foreign deposits. Let's take a specific example. As we are an early-stage company that recently went through a fundraising round from a foreign fund, the first thing we need to understand is in which currency the investment funds are sitting in the bank account and were. Most probably, since this is an investment made by an international investor, the funds were transferred to the company's local account in foreign currency, or as sometimes happens, it remained in a foreign bank account that was specifically opened for the company. In this scenario, the available options to the finance manager are diverse, for example: (1) investing the funds in a deposit in the bank where the funds are held (or investing in monetary fund or any other finance tool) (2) converting all the funds to local currency and depositing it in a local deposit (or monetary fund finance tool) (3) depositing in a foreign deposit in the local country. In each of these scenarios, the international and local needs of the company must be taken into account. For example, as long as the company main operation is held locally, it is clear that employees’ salaries should be paid month by month in the local currency. Tracking the distribution of salaries is very problematic and can cause unease in the positive scenario and lawsuits in the worst. In that respect, one of the most central elements in managing balances in foreign currency is time. It is clear that depositing sums of funds for long periods will provide compensation in the form of higher interest. On the other hand, there may be fines in case of early withdrawal. These elements must be taken into account and, of course, in view of the fact that the financial manager does not always have the correct knowledge of investments, receive advice on the subject.
The idea
The business concept that decision Makers should start implementing is that funds shall leave the company's account (mainly to suppliers) as late as possible and, on the other hand, try to ensure that funds are received (mainly from customers) as early as possible. True, this reference may be more relevant for mature companies that have significant income from customers and multiple payments to suppliers, however, even an early-stage companies, without customers, needs to adopt a healthy process model for their self, and with respect to cash management, this concept is a good step in the right direction. The finance department of the company should pay attention that it issues invoices to the customers on time, collects the revenues on time and pays the suppliers towards the end of the deadline. Let's take for example revenue from customers. Revenue from customers is critical in the sense that it can be viewed as an investment in the company. Of course, we would like to receive such funds as soon as possible. Sometimes, after a comprehensive examination of the issue, it is found that it would be great trajectory for the company to implement a payment mechanism from customers who sets a discount at a certain rate (say 15%) on full payment at the beginning of the contract (especially relevant for SAAS companies). Sure, it may not be profitable from a business unit perspective, however, in a holistic view of company's balance sheet and the activity in general, it might be found that our ability to use the funds to execute additional investments exceeds our requirement to reach unit profit maximization. The overall P&L will be better. In the same matter, it is possible that this decision can be made and fixed for a certain period. Let's say until the next round of investment (as it is a young company that is based on investments) and it is possible that this decision will be suitable for a certain type of customers. Let's say customers that we know that have the tendency to defer payments. The decision should be made within the framework of cash management and as mentioned, in a holistic view, taking into account the pressures exerted on the company. In fact, in this situation, along with the additional variables we talked about first, the company will be able to lower the cash conversion cycle (or net operating cycle) (CCC). To clarify, the ratio specified actually allow us to get a picture of the situation regarding the period of time that passes from the cash investing moment (the most prominent example of understanding the financial ratio is investing in the company's stock) and until they are returned to company's bank account (In the case of the inventory example, the date when the money came back to the company from the sale of this inventory). This has a direct connection to working capital management. We'll talk about that elsewhere.
The idea of cash management goes many steps further. Another focus area that is important to note in this context is the importance that the senior management of the company gives to the subject. As the members of the management attention to the issue will grow, a healthy organizational culture will be rooted in the company. And so, when reports are presented to the management, it is appropriate for the management to request, or for the finance personnel to transfer on their own initiative, a complete picture of the company's cash situation, its use, the burn rate and more. Giving the proper attention will enable healthy risk management in the company. It is clear that key performance indicators (KPI’s) can be set, and the CFO should be responsible for monitoring. CCC, as described above briefly, is one of them.
For the sake of illustration, the writer of these lines accompanied a private company in the past with a very impressive technological solution. The company’s management was a very professional one. Board of directors’ meetings were conducted in an orderly, face-to-face manner (different from holding the meetings visually) and there was a very open discussion regarding the challenges ahead, failures and predictions. Even if the conversation topic were not comfortable with one of the participants (this is very important note because when the company is in healthy state of funds and has a more than decent cash runway, the board of directors meetings sometimes tends to lean towards friendly gathering and not official business discussions). The meetings always started with the company's business challenges overview - lowering development costs, penetrating different and additional markets and hiring employees. However, the subject of cash flow and managing the sources and uses of the company's cash always came up and was presented at specifically the same point of time of the conversation (by the CFO). Like any company at the beginning of its journey, the moment came when it was necessary to raise funds. The investment round was delayed longer than expected. Cash management became very critical. However, in view of the fact that the board of directors was very involved and knew the burn rate of the company by hurt, even if not in as precisely as the finance department, the board of directors knew how to quickly respond to the delay and assist the CFO in making the correct decisions in the directing the funds at the bank. One of the best advices the board has granted to the CFO related to cost allocations, which funds uses can currently be waived. The very fact that the decision to stop certain uses was made at the same meeting where a red flag was raised from the CEO regarding the sources and rate of cash burn, allowed the company to prepare in a better way. And just to complete the picture, the next round came, and the company continued to develop at an impressive pace.
Fast Turnaround
This is an issue that can (perhaps) surprise the readers at this stage. Moving fast to secure additional debt funding. Let's start from the beginning. There is a significant difference between raising debt “debt funding” and raising capital from investors, "capital investments". Just to set the record straight, debt does not dilute the existing shareholders in the company, but on the other hand, it must be returned to the lander plus the accrued interest. In most cases, the financing party is less forgiving than expected and not so fond of deferring refunds to its empty pocket’s lander. From the other hand, capital investment does indeed dilute the existing shareholders, but the money will not actually be returned to the new investors in the future (there is no debt). There is no debt repayment cloud hanging over the company. This has a wide meaning in day-to-day conduct. There are, of course, several other differences between debt and equity, but we will not discuss that now.
Well, why is the issue of debt raising coming up now? Because going to banks will be significantly more convenient when the company has available capital. Convenience can ultimately be expressed in a lower interest rate, and this is important in the long/medium term. Therefore, as long as the company is in need for additional funding, and the company's shareholders do not prevent it, the finance manager can consider a quick conversation with the banker (or any other entity that is willing to provide such debt funding).
The relationship between budget and cash management
A budget is one of the first tools that a company needs to know how to design and manage. Even a newly established company manages, in one way or another, a budget. Of course, the budget becomes an increasingly challenging task as the company grows and develops. Finance departments in large and/or complex companies deal extensively with the budget, invest many resources in it and in most cases, the most senior function in the organization gives their opinion to it. Even if only from a bird's eye view. A company at the beginning of its journey that is developing at a fast pace will find out very quickly that it is chasing the budget update and despite this it gives it the ability to prioritize expenses. So, what is the relationship between a quality budget and cash management? Well, cash management in the company should be done in a way that is not far from budget management. Make predictions and update the model as often as possible. Sometimes even on a daily basis. Let's stop for a moment and understand a concept. A high cash burn rate does not indicate inefficient or incorrect management of a particular company. Sometimes the opposite is true. A low cash burn rate, especially in a situation where the money came from early-stage investment in the company, can herald the company's inability to develop or, alternatively, the management's inability to direct the money to the right places. One of the ways company's finance department can turn to in order to understand whether the company's cash burn rate is appropriate is to compare its rate to identical or similar companies.
Another concept that is important to know is Cash Runway. Cash Runway basically tells us for how long the current amount of cash will be enough without additional investment in the company and without revenue from sales to customers (or any other type of cash inflow). The amount of time can be calculated on a weekly, monthly or quarterly basis. The market recommendation is that a company should have a Cash Runway of over six months. Any drop below the six-month mark should cause the management to look for funding sources.
"Hidden cash"
This is a topic that more mature companies encounter. We will discuss it briefly. The hidden cash is actual sums of funds that has been forgotten due to, sometimes, lack of attention. Lack of attention is manifested more significantly when it comes to a mature company with significant activity and a higher turnover of finance team employees. Let’s discuss this concept combining a quick example. Let's say I have rented an office for the company, and I still use the offices. However, the contract states that in the first year of the rental agreement, we are required to deposit an amount of 10K USD in the lessor's account as a deposit. Meaning, a quick transfer of cash. In the following year, the contract stipulates that the deposit will decrease to the amount of 7K USD (decrease of that sort might represent the increase in tenant trust). Since these are amounts that are sometimes not significant and given the fact that most commercial companies work on full utilization of the workforce, this amount may be forgotten and not returned in accordance with the contract. Now, as we expand the company's activity, we will realize that hidden cash has significant potential. We can apply the same thinking with respect to cash that is in international bank accounts and subject to variable regulation. In fact, it is our duty, as finance managers, to be aware that the regulatory issues are sometimes urgently examined for changes. The same applies to other guarantees and encumbrances.
Managing a relationship with the banks
Presumably, it can be argued that the relationship between the company and the banks is based on a service recipient, service provider model. That is, a relationship that is based on the idea that the same basket of services will be granted to each and every customer under the same terms and conditions. Well, this is not always true. A healthy relationship with banks will allow the company, besides being able to get bank products and services on better terms, to be aware of the full basket of services that the bank can provide. The more interested the bank is in the company's success, the more it will expose the company to entire instruments and benefits that currently and in the future exist in the bank. At the end of the day, behind the tedious processes and the heavy banking bureaucracy there are real people who know the system and can help. Even if it is only the form in which the information is passed to the company.
Hedging
Hedging, in finance, is actually choosing an offsetting position in an asset or investment that reduces the price risk of an existing position. Hedging is done in order to reduce the risk of negative price movements in another asset. The existing risks usually arise from exposures to changes in foreign currency exchange rates, changes in price indices (such as the consumer price index), changes in interest rates and changes in stock and commodity prices.
This is a slightly more complex issue for young companies and sometimes also in mature companies. Added to this is the fact that hedge accounting, according to the relevant regulations, is also complex and requires the auditor to visit the professional department in the office. Therefore, entry into hedging operations should be done in a well-informed and well-planned manner.
We will not delve into this topic further, but it should be remembered that entering a hedging position can either cost a certain amount of money or can include posting collateral at a certain rate of the value of the transaction. This means that entering such a position must be examined against the alternative investments that the company can make.
מזל טוב! קודמת להיות מנהל הכספים הבכיר של החברה או שאתה חלק מחברה בתחילת דרכה שקבלה זה עתה סכום כסף משמעותי. בשני המקרים נראה שהאחריות המוטלת על כתפיך (או כתפיכם) היא רבה. מלבד המובנים מעליהם, ננסה לסייע מעט בצד הפיננסי.
אז כיצד נכון לחשוב על ניהול המזומנים (עכשיו ובעתיד)?
דבר ראשון שעלינו להבין הוא שניהול מזומנים שאיננו אפקטיבי יכול להזיק מאוד לחברה, גם אם היא רווחית ו/או מוכרת מוצר (או מספקת שירות) מאוד איכותי. במקרה הטוב ניהול מזומנים לא תקין יכול לגרור צורך בנטילת חוב בריביות גבוהות או השקעות בשווים לא אטרקטיביים ובמקרה הרע ייתכן ונדרש להגיע למצב של פירוק. ממש כך. ולכן, צורת החשיבה בקשר למזומנים בבנק צריכה להיות זהירה אולם לא זהירה ברמה כזאת שתפגע בצמיחה של החברה. נפרט.
ניהול יתרות
זהו נושא שהוא לעיתים יותר מאתגר, ומצריך חשיבה מחוץ לקופסא. רצוי מאוד שיתרות הכספים של החברה ינוהלו נכון על מנת שלא יישחקו (אינפלציה) ומנגד ייצברו ריביות. על ניהול יתרות יש לחשוב מנקודת מבט רחבה ככל האפשר נוכח העובדה שישנם מספר רב של שימושים ליתרות המזומנים. ככל שאיש הכספים מכיר את האפשרויות ומרגיש יותר "בנוח" איתם (כן, לחסור וודאות יש מרכיב משמעותי בעולמות הללו) האפשרויות האיכותיות לניתוב המזומנים גדלות. נבין. בעיקר בחברות בוגרות, למזומן יש אלטרנטיבות כגון חלוקת דיבידנד (תחת ההנחה שעומדים במבחני החלוקה) פירעון מוקדם של הלוואות וחובות, שמירה על רמות הון חוזר וכמובן השקעה של יתרות אלו. ככל שהתקבלה החלטה לבצע השקעה של יתרות אלו, על מנהל הכספים לשאול את השאלה הברורה, איפה להשקיע? על מנהל הכספים להתמצא בתפקיד שהוא שלא בהכרח מכיר. עליו להכיר את תנאי השוק, התשואות הרלוונטיות בשוק, הסיכונים והסיכויים וצרכי הפירמה בטווח הקצר בינוני ארוך (את האחרונים הוא חייב להכיר טוב). כלל המונחים, כגון פיקדונות קצרות מועד, ארוכות מועד, שקליות, דולריות צמודות ולא צמודות צריכות להיות מוכרות. ניקח דוגמה ספציפית. שאנו חברה צעירה אשר עברה לאחרונה סבב גיוס מקרן זרה, דבר ראשון שנדרש מאיתנו להבין הוא באיזה מטבע כספי ההשקעה יושבים בחשבון הבנק, ואיפה. ככל הנראה, מכיוון שמדובר בהשקעה שהתבצעה על ידי משקיע בינלאומי, הכסף עבר לחשבון הישראלי של החברה בדולרים או באירו או, כפי שקורה לעיתים, בכלל נשאר בחשבון בנק זר שנפתח עבור החברה (עניין שחוזר על עצמו לעיתים קרובות). במצב דברים זה, האופציות שעומדות לפתחו של מנהל הכספים הן מגוונות (1) השקעת הכספים בפיקדון בבנק שבו מוחזקים הכספים (זר) (2) ביצוע המרה של כלל הכסף לשקלים ולהפקידו בפיקדון מקומי (3) להפקידו בפיקדון דולרי בישראל. בכל אחד מהמקרים הללו יש לקחת בחשבון את הצרכים הבינלאומיים והצרכים המקומיים של החברה. לצורך העניין והדוגמה, ככל שמדובר בחברה שפעילותה המרכזית היא בישראל, ברור כי משכורות העובדים צריכים לעבור חודש בחודשו בשקלים חדשים. עיקוב בחלוקת משכורות הוא בעייתי מאוד. אי לכך, מרכיב מרכזי ביותר בניהול יתרות בפיקדונות דולריים או שקלים הוא תקופת הזמן. ברור כי הפקדה של סכומי כסף לתקופות ארוכות תעניק פיצוי בדמות ריבית גבוהה יותר. מצד שני, ייתכנו קנסות במקרה של חזרה מוקדמת מפיקדונות אלו. יש לקחת מרכיבים אלו בחשבון וכמובן, נוכח העובדה שכאמור מנהל הכספים הוא לא תמיד בעל הידע הנכון בהשקעות, לקבל ייעוץ בנושא.
הרעיון שמאחורי
התפיסה העסקית שצריכה לחלחל למקבלי ההחלטות מדברת על דאגה כי כספים יצאו מחשבון החברה (בעיקר לספקים) כמה שיותר מאוחר ומנגד להשתדל כי קבלת כספים (בעיקר מלקוחות) תתאפשר כמה שיותר מוקדם. נכון, ייתכן וההתייחסות רלוונטית יותר עבור בחברות בוגרות אשר להן הכנסות משמעותיות מלקוחות ותשלומים מרובים לספקים אולם, גם חברה צעירה, ללא לקוחות, צריכה לסגל לעצמה מודל תהליכי בריא, ולגבי ניהול המזומן, התפיסה הזאת היא צעד בכיוון הנכון. מחלקת הכספים בחברה צריכה לשים לב שהיא מוציאה את החשבוניות ללקוחות בזמן, גובה את הכסף במועד ומשלמת לספקים לקראת סוף המועד. ניקח לדוגמה את עניין הלקוחות. הכנסות מלקוחות הם קריטיים במובן שניתן להסתכל עליהן כמו השקעה בחברה. כמובן שנרצה לקבלם כמה שיותר מהר. לעיתים, לאחר בחינה מקיפה של הנושא, נמצא כי יהיה נכון לחברה להטמיע מנגנון תשלומים מלקוחות שקובע הנחה בשיעור מסוים (נניח 15%) על תשלום מלא בתחילת החוזה (רלוונטי במיוחד לחברות SAAS). לכאורה, ייתכן שעסקית אין הדבר משתלם ודוח רווח והפסד בסוף התקופה יהיה רזה יותר מהפוטנציאל שלו, אולם, בהסתכלות הוליסטית על מאזן החברה והפעילות בכלל, נמצא כי היכולת שלנו להשתמש בכסף על מנת לבצע השקעות נוספות עולה על הדרישה מאיתנו להגיע למיצוי הרווח. באותו עניין, ייתכן והחלטה זאת יכולה להתקבל ולהתקבע לתקופה מסוימת. נניח עד סיבוב ההשקעה הבא (ככל ומדובר בחברה צעירה שמתבססת על השקעות) וייתכן שהחלטה זאת תהיה מתאימה לסוג מסוים של לקוחות. נניח לקוחות שאנחנו יודעים שנוטים לדחות תשלומים. ההחלטה צריכה להתקבל במסגרת ניהול המזומנים וכאמור, בראייה הוליסטית תוך שקלול מירב הלחצים המופעלים על החברה. למעשה, במצב עולם זה, יחד עם המשתנים הנוספים שדברנו עליהם תחילה, החברה תוכל להוריד את מחזור המרת המזומנים בחברה, net operating cycle או Cash Conversion Cycle (CCC). לצורך ההסבר, היחסים שצוינו למעשה מאפשרים לנו לקבל תמונת מצב לגבי תקופת הזמן שחולפת מרגע השקעת המזומנים שלנו (הדוגמה הבולטת להבנת היחס הפיננסי היא השקעה במלאים של החברה) ועד לחזרתם לחשבון הבנק של החברה (במקרה של דוגמת המלאים, מועד שבו הכסף הגיע חזרה לחברה ממכירה של מלאים אלו). יש לכך קשר ישיר לניהול הון חוזר. נשוחח על כך במקום אחר.
הרעיון התפיסתי של ניהול מזומנים הולך עוד המון צעדים קדימה. דבר נוסף שחשוב לציין בהקשר זה היא החשיבות שההנהלה הבכירה בחברה נותנת לנושא. ככל שחברי ההנהלה יהיו יותר מכוונים חשיבתית לנושא, התרבות הארגונית שתשתרש בחברה תייחס חשיבות מכרעת יותר לניהול נכון של מזומנים. וכך, כאשר מתבצעת הצגה של דוחות להנהלה, ראוי כי ההנהלה תבקש, או שאנשי הכספים יעבירו מיוזמתם, קבלת תמונה מלאה לגבי מצב המזומנים של החברה, שימושם, קצב "שריפתם" ועוד. הענקת תשומת הלב הראויה תאפשר ניהול סיכונים בריא בחברה. ברור כי ניתן לקבע key performance indicators (KPI) עליהם סמנכ"ל הכספים יהיה אחראי לעקוב. שוחחנו על ה-CCC.
לצורך המחשה, כותב שורות אלה ליווה בעברו חברה פרטית עם פתרון טכנולוגי מרשים ביותר. הניהול בחברה היה מרשים גם הוא. ישיבות מועצת המנהלים התנהלו בצורה סדורה, פרונטאלית (בשונה מהיוועדות חזותית) והיה שיח פתוח ביותר לגבי האתגרים, הכישלונות והתחזיות. גם אם אותו נושא שיחה לא מצע חן בעיני אחד המשתתפים (למי שמכיר את ישיבות אלה, עניין זה חוזר לעיתים קרובות). הישיבות החלו תמיד באתגרים העסקיים של החברה – הורדת עלויות הפיתוח, חדירה לשוק אחר ונוסף וגיוס עובדים. אולם, נושא תזרים המזומנים וניהול המקורות והשימושים של מזומן החברה עלה תמיד והוצג באותו שלב של השיחה על ידי סמנכ"ל הכספים. כמו כל חברה בתחילת דרכה, הגיע הרגע שבו היה צורך לגייס כספים. הגיוס התעכב בצורה ארוכה מהמצופה. ניהול המזומנים הפך להיות קריטי ביותר אולם נוכח העובדה שמועצת המנהלים הייתה מעורבת מאוד והכירה את קצב שריפת המזומנים בחברה, גם אם לא בצורה מדויקת כמו מחלקת הכספים, מועצת המנהלים ידעו להגיב מהר לעיכוב בגיוס ולסייע לסמנכ"ל הכספים בהחלטות נכונות בניתוב הכסף. בשורה התחתונה, על אילו שימושים ניתן כרגע לוותר. עצם העובדה שההחלטה על עצירת שימושים מסוימים התקבלה באותה ישיבה שבה הונף דגל אדום לגבי המקורות וקצב שריפת המזומנים, אפשרה לחברה להיערך בצורה טובה יותר. ורק להשלמת התמונה, הסיבוב הבא הגיע והחברה המשיכה להתפתח בקצב מרשים.
גיוס משלים מהיר
נושא שיכול (אולי) להפתיע בשלב זה הוא דווקא גיוס חוב נוסף. נתחיל רגע מההתחלה. יש הבדל משמעותי בין גיוס חוב וגיוס הון ממשקיעים, "השקעות הוניות". רק על מנת ליישר קו, חוב איננו מדלל את בעלי המניות הקיימים בחברה אבל מצד שני יש להחזירו לגורם המממן בתוספת ריבית. ברוב המקרים הגורם המממן פחות סלחן וחייכן מהמצופה ולא כל כך אוהב דחיית החזרים וכיסים ריקים. מהעבר השני, השקעה הונית אומנם מדללת את בעלי המניות הקיימים אך הכסף למעשה לא יוחזר בעתיד למשקיעים החדשים (כלומר לא נוצר חוב מולם). לא רובצת מעל החברה עננה של החזר חוב. יש לכך משמעות רחבה בהתנהלות היום יומית. ישנם כמובן עוד מספר הבדלים בין חוב להון אבל לא נדון בכך כעת.
ובכן, מדוע הסוגייה של גיוס חוב עולה כעת? מכיוון שהפניה לבנקים תהיה משמעותית "נוחה" יותר כאשר לחברה יש הון זמין. הנוחות יכולה להתבטא בסופו של דבר בריבית נמוכה יותר ויש לכך חשיבות בטווח הבינוני ארוך. ולכן, ככל שהחברה זקוקה לתזרים משמעותי יותר, ובעלי מניות החברה לא מונעים זאת, אפשר לשקול פניה מהירה לבנקאי (לצורך העניין).
הקשר בין תקציב לבין ניהול המזומנים
תקציב הוא אחד המודלים הראשונים שחברה צריכה לדעת לעצב ולנהל. גם חברה שקמה זה עתה מנהלת, בצורה כזאת או אחרת, תקציב. כמובן שהתקציב הופך להיות משימה מאתגרת יותר ויותר ככל שהחברה גדלה ומתפתחת. מחלקות כספים בחברות גדולות ו/או מורכבות עוסקות בצורה נרחבת בתקציב, משקיעות בו משאבים רבים וברוב המקרים, הפונקציה הבכירה ביותר בארגון נותנת דעתו עליו. גם אם רק ממעוף הציפור. חברה בתחילת דרכה אשר מתפתחת בקצב מהיר תגלה מהר מאוד שהיא במרדף אחרי עדכון התקציב ולמרות זאת הוא מייצר לה את היכולת לתעדף הוצאות. ומה הקשר בין תקציב איכותי לבין ניהול מזומנים? ובכן ניהול המזומנים בחברה צריך להתבצע בצורה שאיננה רחוקה בצורתה מניהול תקציב. יש לבצע תחזיות ולעדכן את המודל לעיתים קרובות ככל האפשר. לעיתים אף ברמה היומית. נעצור רגע ונבין. קצב שריפת מזומנים (Burn Rate) גבוה איננו מעיד על ניהול לא יעיל או לא נכון של חברה מסוימת. לעיתים ההפך הוא הנכון. קצב שריפת מזומנים נמוך, במיוחד במצב שהכסף הגיע מהשקעת מזומנים בחברה בתחילת דרכה, יכול לבשר על חוסר יכולת של החברה להתפתח או, לחלופין, חוסר יכולת של ההנהלה לנתב את הכסף למקומות נכונים. אחד הדברים שמחלקת הכספים בחברה יכול לעשות על מנת להבין האם קצב שריפת המזומנים בחברה הוא מתאים הוא להשוות את קצב זה לחברות זהות או דומות.
מושג נוסף שחשוב להכיר הוא Cash runway ולמעשה, לכמה זמן כמות המזומנים הנוכחית תספיק ללא השקעה נוספת בחברה וללא הכנסות ממכירה ללקוחות (או כל כניסה מסוג אחר של מזומנים). כמות הזמן יכולה להיות מחושבת על בסיס שבועי או חודשי או רבעוני. ההמלצה השוקית היא שחברה צריכה שיהיה לה Cash runway של מעל לחצי שנה. כל ירידה מתחת לרף החצי שנה צריכה לגרום להנהלה לחפש מקורות מימון.
"מזומנים חבויים"
זהו נושא שפוגש חברות בוגרות יותר. נדון בו בתמציתיות. המזומן החבוי הוא למעשה סכומי כסף אשר יושבים כאבן שאין לה הופכין עקב, לעיתים, חוסר תשומת לב. חוסר תשומת לב באה לידי ביטוי באופן משמעותי יותר כאשר מדובר בחברה בוגרת בעלת פעילות משמעותית ובעלת תחלופה גבוהה יותר של עובדי צוות כספים. נדון בכך דרך דוגמה מהירה. נניח שהשכרתי משרד עבור החברה ואני עדיין משתמש במשרדים. עם זאת, החוזה קובע שבשנה הראשונה להסכם השכירות, אנו נדרשים להפקיד סכום של 10 אלפי שקלים בחשבון המשכיר כפיקדון. כלומר, מעבר מהיר של מזומן. בשנה העוקבת החוזה קובע כי הפיקדון ירד לסכום של 7 אלפי שקלים (ירידה שמייצגת למעשה את העלייה באמון שוכר). מכיוון שמדובר בסכומים שלעיתים אינם משמעותיים ונוכח העובדה שרוב החברות המסחריות עובדות על ניצול מלא של כוח העבודה, ייתכן וסכום זה ישכח ולא יוחזר בהתאם לחוזה. עכשיו, ככל שנרחיב את הפעילות של החברה נבין שיש במזומן החבוי פוטנציאל משמעותי. את אותה חשיבה ניישם לגבי מזומנים אשר נמצאים בחשבונות בנק בינלאומיים וכפופים לרגולציה משתנה. למעשה, תפקידינו לשים לב כי הנושאים הרגולטורים נבחנים לעיתים דחופות לשינויים. כנ"ל לגבי ערבויות ושעבודים נוספים.
ניהול מערכת יחסים עם הבנקים
לכאורה ניתן לטעון שמערכת היחסים בין החברה לבנקים מבוססת על מודל של מקבל שירות, נותן שירות. כלומר, מערכת יחסים שמתבססת על המצב המצוי בבנק ושאותו סל של שירותים מוענקים לכל אחד מהלקוחות. ובכן, המצב ברוב המקרים לא כזה. מערכת יחסים איכותית עם הבנק תאפשר לחברה, מלבד יכולת לקבל מימון בתנאים טובים יותר, להיות מודעת לסל השירותים המלא שהבנק יכול לספק לה. ככל שהבנק יהיה יותר מעוניין בהצלחת החברה ככה הוא יחשוף אותה למרבית המכשירים וההטבות שקיימות כרגע ובעתיד בבנק. בסופו של יום, מאחורי התהליכים המייגעים והבירוקרטיה הבנקאית הכבדה עומדים אנשים בשר ודם שמכירים את השיטה ויכולים לסייע. גם אם מדובר רק בצורה שבה המידע מונגש לחברה.
גידור
גידור, בפיננסים, הוא למעשה בחירה בפוזיציה מקזזת בנכס או בהשקעה שמקטינה את סיכון המחיר של פוזיציה קיימת. גידור נעשה במטרה להפחית את הסיכון לתנועות מחיר שליליות בנכס אחר. הסיכונים הקיימים בדרך כלל נובעים מחשיפות לשינויים בשערי החליפין של מטבע זר, שינויים במדדי המחירים (כגון מדד המחירים לצרכן), שינויים בשיעורי ריבית ושינויים במחירי מניות וסחורות.
זהו נושא מעט מורכב יותר עבור חברות צעירות ולעיתים גם בחברות בוגרות. לכך מתווספת העובדה שחשבונאות הגידור, לפי התקינה הרלוונטית, הינה מורכבת גם היא ודורשת גם מהמבקר ביקור אצל המחלקה המקצועית במשרד. אי לכך, כניסה לפעולות גידור צריכה להתבצע בצורה מושכלת ומתוכננת היטב.
לא נעמיק בנושא זה יותר אולם יש לזכור כי כניסה לפוזיציה מגדרת יכולה או לעלות סכום כסף מסוים או יכולה לכלול העמדת בטחונות בשיעור מסוים מערך העסקה. המשמעות היא שיש לבחון כניסה לפוזיציה כזאת אל מול ההשקעות האלטרנטיביות שהחברה יכולה לבצע.